科技引領、數字為王，打造可持續高質量發展新優勢

李建紅作了題為《科技引領、數字為王，打造可持續高質量發展 新優勢》的講話，指出集團數字化轉型事關集團未來的發展，意義重大。就數字化轉型“為什么、是什么、有什么、怎么做”四個問題發表了意見。

李建紅指出，集團提出數字化轉型目標，是大勢所趨、國家所倡、招商所求。

要在思想上解決這個為什么的問題，統一思想、凝聚共識，自覺地全身心投入數字化轉型工作。當前，數字經濟發展如火如荼，成為驅動經濟增長的核心動力，科技大潮，其時已至，其勢已成。趨勢不可逆，我們只有緊緊擁抱數字化時代的潮流，才能實現引領。

黨的十八大以來，集團經過高速跨越式發展，資產規模、利潤總額、凈利潤都實現了央企領先，三大業態、八大板塊的業務布局和三大平臺的建設基本完成，“一帶一路”事業蓬勃發展。集團如何將規模優勢轉換為質量與效益優勢，實現高質量發展，則是現階段必須解決的核心課題。

招商局集團要以數字化和市場化雙核驅動，加快轉型，打造數字孿生的全新招商局，才能建成具有全球競爭力的世界一流企業。

李建紅指出，集團數字化轉型的內涵是創新、融合、開放、協同。

數字化的本質是創新，集團的數字化一定是有自主創新能力的數字化， 創新與數字化作為集團“四輪驅動”戰略中的兩輪，相輔相成、相得益彰。數字化作為驅動創新的主要源泉，為商業模式的創新指引方向，為產品的創新搭建平臺，為運營的創新提供保障；數字化的核心是融合。

一是與產業的融合，通過對生產要素和運營管理的數字化改造，提高業務運作效率，增加業務附加值，催生新的產業和服務模式，重構數字化招商局的產業邏輯。

二是與客戶的融合，要以客戶需求為起點，用數字化技術去洞察、滿足和引領客戶不斷變化的需求，更好更快地回應客戶的痛點、難點和興趣點，充分提升產品和服務的市場競爭力；開放互聯既是數字化的顯著特征，也是數字化的獨特優勢。

數字化的物聯網、云服務、大數據、區塊鏈等新技術打破了行業藩籬，給傳統的商業模式和競爭格局帶來巨大沖擊。

一要促進內部的開放共享，打破內部的“信息壁壘”，消除可能的“數據孤島”，促進資源的優化配置，讓數據的 價值在流動中實現。

二要推動外部的生態構建，積極融入產業數字化創新網絡，引進吸收先進技術和經驗，通過技術和數據的連接，增強云網端的行業大數據能力，賦能和支持產業鏈上下游企業，構建開放式的數字經營、資源整合和創新服務體系，努力打造更高層次的數字化生態圈。

集團數字化轉型是“全要素、全業務、全流程”的轉型，要統籌協調好各方面關系。

一要統籌好總部和各板塊的數字化關系。

二要統籌好客戶服務，生產運營，內部管理和生態模式四方面的數字化轉型重點。

三要統籌好科技、產業和金融之間的關系。

四要統籌好數字部門和業務部門、其他職能部 門的關系。

李建紅指出，集團數字化轉型擁有創新求變的基因、豐富多樣的場景、無可比擬的資源優勢。

147 年來，招商局能薪火相傳、基業常青就是靠創新求變。現在，數字化大潮與集團提出的“立足長遠、把握當下，科技引領、擁抱變化”的戰略原則高度一致，科技創新是我們發展的立命之本，我們沒有理由辜負21世紀數字化、智能化新時代創新者的使命；作為多元化大型綜合企業集團，具有行業競爭和產業布局的先天優勢，擁有完善的產業鏈和豐富的數據資源，為數字化奠定了基礎， 理應成為數字化創新舞臺的主角；集團作為駐港央企既擁有香港企業的市場化機制優勢，也擁有中央企業的政治體制優勢。近年來密切了與各方的戰略合作，包括與互聯網企業的深度合作，推動了多個生態圈的建設，積累了豐富的資源。 

李建紅強調，我們要堅定信心、咬定目標，從大處著眼、小處著手、難處著力，扎實推動數字化轉型不斷邁上新臺階。

要重點做好以下五個方面工作：

一是要不忘初心，保持戰略定力。注重頂層設計，要把數字化戰略作為核心戰略，更加注重數字化轉型的系統性、整體性、協同性，強化頂層設計，抓住大趨勢，下好“先手棋”。保持戰略定力，一張藍圖繪到底，不見成效不收兵，切實推動數字化轉型戰略落地落實。

二是要持之以恒，強化體系支撐。數字化轉型不僅是技術滲透和融合的問題，更是一個管理體制和機制的問題。數字化戰略是“一把手”工程，“一把手”既要親自掛帥，更要親自出征；要發揮好考核“指揮棒”作用，保證數字化考核指標在經營績效考核中的比例；要對標行業先進，加大數字化轉型的投入力度，更多地向支持數字化轉型傾斜，保持持續投入、敢于前瞻投入，給數字化轉型創造一個更加寬松、良性、包容的發展空間。

三是要分工協作，發揮集團優勢。加強集團與板塊的分工協作，總部金科團隊打造招商云、數據湖和數據治理體系；板塊基于集團賦能，開展數字化落地實施，挖掘行業數字化機會。提升板塊間數字化協同水平。數字化建設不是“從頭再來”“單打獨斗”，要注重經驗共享、技術共享、成果共享。各板塊要打通數據壁壘，實現板塊間業務的有機協同；通用數字化平臺，要避免重復投資；要利用創新生態圈帶動產業鏈上下游和合作伙伴共同創新。

四是要突出重點，探索模式創新。突出重點領域，集團要突出以價值創造為重點的數字化應用創新，全面提升數字化競爭力，二級公司數字化轉型要以客戶服務為核心，在數字化營銷、數字化運營和數字化生態方面著力。突出模式創新，要在“產業+科技”“產業+互聯網”上主動謀劃、積極布局，塑造新的商業模式和盈利模式，加快實現新舊動能轉換和高質量發展。突出產融結合，進一步發揮集團產融結合優勢，持續優化金融支持創新機制，整合各類資源，為企業的創新和數字化提供全生命周期、全方位的金融服務。

五是要人才優先，加強隊伍和文化建設。要以集團數字化需求為重點，以優質的數字化項目凝聚人才，以豐富的數字化實踐培養人才，全力以赴“掐尖”數字經濟領域高端人才，造就集團數字化轉型的中堅力量。數字化轉型還需要文化的滋育，要有自我革命的勇氣，努力改變不適應數字化時代的傳統觀念和習慣做法，加快樹立數字化理念，主動融入數字化進程，以強烈的自我革新精神，匯聚起全集團數字化轉型的強大力量。

王宏

科學施策、注重實效，建設數字化招商局

王宏作了題為《科學施策、注重實效，建設數字化招商局》的發言，就集團數字化建設如何有效落地提出了工作要求。

王宏表示，數字化轉型，重在觀念轉變，重在緊抓落實。數字化轉型過程中，觀念的轉變至關重要，是決定數字化轉型成敗的關鍵。首先要清醒地認識到，不是為了數字化而數字化，數字化轉型的目的，是要通過數字化技術，使企業真實地提升業務價值，創造新的業務價值。業務板塊的數字化是重中之重，是整個招商局集團數字化的基礎。二級板塊的董事長、總經理，分管數字化的主管領導是招商局數字化建設的核心力量，承擔著數字化招商局的歷史使命。落實上，一要增強責任擔當，二要做好頂層設計，三要注重流程建設，四要利用科學抓手，五要實現協同合作，六要善于機制引導。

王宏指出，數字化轉型重在分工協作，集團定位于平臺賦能，板塊定位于一線創新。總部要完善平臺，狠抓賦能支撐。集團數字化中心要切實承擔起管理部門責任，要“做到位、不缺位、不越位”。招商金科作為集團內部重要的科技隊伍，要以“時間、質量、成本”三要素作為建設原則，充分統籌自研開發與市場化合作的比例，切實推進IAAS平臺和PAAS平臺的建設，要進一步加強服務意識，提升服務能力。板塊要精耕主業，狠抓轉型升級。二級公司是數字化轉型的主力軍，數字化要圍繞自身主業展開。對于一些數字化基礎好且轉型迫切的二級公司，可以組建自身的科技公司或數字化轉型專業團隊，作為數字化戰略落地的關鍵力量，要在集團搭建的公共技術平臺上開發行業數字化應用，在應用開發、技術創新方面加強與招商金科及兄弟公司團隊的緊密協作和技術交流，打造科技聯盟，充分實現技術與業務的充分融合。

王宏強調，數字化轉型，重在久久為功。數字化轉型是長期的系統工程，轉型目標的實現不是一蹴而就的，是一個持續摸索的過程，更是一場全員的革命。數字化轉型是艱巨困難的實踐之路，會面對來自自身能力的挑戰，會面對來自政策環境的挑戰，甚至會面對來自技術的挑戰。要直面問題，通過組織機制上逐步優化，人才機制上逐步優化，投入機制上逐步優化，考核機制上逐步優化，激勵機制上逐步優化，來應對這些挑戰，推進數字化戰略的落地。

張健

雙核驅動，建設數字化招商局

張健作了題為《雙核驅動，建設數字化招商局》的數字化工作報告，對過去一年數字化工作進行了全面回顧與總結，對集團數字化轉型新形勢與機遇進行了解析，提出了2020年集團數字化轉型工作總體思路。

張健指出，集團2020年數字化工作總體思路是，以數字化招商局為愿景，以數字化規劃為基礎，集團總部以“五支柱”建設為抓手，產業公司以客戶服務、生產運營、內部管理、生態模式數字化四提升為建設重點，打造領先的有招商特色的產業互聯網平臺，建設具有世界一流水平的數字化招商局。

張健圍繞數字化招商局的“五支柱”體系，提出了總部和各二級公司的數字化工作重點。他特別強調，數字化創新的最終目標是要落在提質增效的實處，落在各二級公司在客戶，運營，管理和生態的經營能力的提升。他表示，集團的數字化工作是開弓沒有回頭箭，船行中流浪更急，面對傳統企業數字轉型一定會遇到的種種挑戰，我們應該認識到，建設數字化招商局，全面推動招商局的數字化轉型，是時代賦予我們的責任，是百年招商局給我們這一代招商人提供的機遇。有集團領導的全力支持，有各二級公司主要領導的親自掛帥和親自出征，有各部門和各公司業務團隊的支持參與，有全體數字化專業團隊同志們的創新拼搏，2020 年集團數字化價值一定能逐步釋放，數字招商局的愿景一定能實現。

陶景文作了題為《華為數字化轉型之道》的報告，他結合華為三年來數字化轉型實踐，從為什么、轉什么、如何轉生動地介紹了華為的數字化轉型之道。

陳昆德作了題為《商業銀行數字化轉型戰略與實踐》的報告，他重點介紹手機優先的招行移動APP的“四個轉向”開啟全面數字化轉型經驗，以及招行利用大數據人工智能的招行產品創新，從用戶旅程出發推動銀行的數字化轉型路徑，如何制定數字化轉型的考核指標，以及如何利用金融科技基金機制創新商業模式等。

董海軍從區塊鏈產生的背景、內涵、運轉邏輯、技術特點出發，介紹了區塊鏈在集團可能的應用場景。

招商金科對招商云、大數據平臺、數字治理體系及主數據平臺進行了路演，數字化中心介紹了數字化建設技術要求。招商港口、招商蛇口、中國外運分別對今年的數字化工作進行了總結，以及如何與集團的兩平臺以體系對接提升數字化能力，并對集團賦能建設與管理提出了建議。

8家二級公司及遼港集團就2020年工作思路、重點工作、存在困難和對集團管理和服務建議開展了座談。張健給各二級公司數字化分管領導及首席數字化官提出了會后繼續思考的六個問題。

參加會議的有，集團數字化工作領導小組全體成員、數字辦全體成 員，集團總部部門分管數字化領導及專員，二級公司主要領導、數字化分管領導、首席數字官、數字化部門負責人，遼港集團、招商交科院分管領導、數字化部門長，招商金科領導班子成員、部門長及技術專家，二級公司所屬數字化產業公司主要領導、技術骨干，以及數字化中心全體及招商金科代表等 150 多人。